Почему я перешел из UX в PM'а и потом в Lead PM'а и что изменилось?

— Привет, Саша. Расскажи, пожалуйста, как долго ты работаешь в Wrike, и чем ты занимался до прихода в компанию?

— Привет. В Wrike работаю шесть лет. До этого работал в другой организации и занимался там сначала search engine optimization и потом перешел в проджект-менеджеры. Затем в какой-то момент захотел окунуться в UX. Поработал еще в двух местах UX-дизайнером, а уже после этого устроился в Wrike.

— А насколько твой опыт c UX пересекался с тем, чем ты занимаешься сейчас?

— Это была абсолютно другая история. В прошлом я работал в основном либо над какими-то очень небольшими проектами «под ключ», либо над вещами, связанными не с продуктом, как таковым. К примеру, я работал в «Деловых Линиях». Очевидно что, основа продукта там – это доставка грузов. Мы там просто делали интерфейс для того, чтобы это было удобно.
Wrike – это совсем другая история, это компания с digital-продуктом в центре. К тому же в Wrike я устроился мобильным UX-дизайнером, и для меня это была абсолютно новая область. До этого я всерьез не занимался мобильными приложениями.

Я помню, что устроился в компанию в сентябре. И буквально сразу я попал в забавную ситуацию: мобильное приложение было частично разработано и имело базовые вьюшки, но дизайна и интерфейса не было. Передо мной, по сути, была поставлена сразу задача сделать релиз Android-приложения уже в декабре, при том, что продукт, на тот момент я еще не знал.

— Получается, что ты пришел в Wrike, и тебе с первого дня нужно было осваивать совершенно новое дело?

— Да, все верно. Все усугублялось ещё тем, что Wrike — это большой сервис для менеджмента работы. Как его уместить в мобильное приложение, никто не знал. Не было понятного ответа на вопрос, что там должно быть, а чего не должно. Возможен ли компромисс некой облегченной версии лишь с частью функционала?

Короткий ответ сейчас: “Нет”. Платформа Wrike устроена таким образом, что, когда одним пользователям нужно просто зайти в Inbox и посмотреть на комментарии, другим, может быть, нужно зайти в задачу и изменить описание. Третьим пользователям требуется поменять статус, а четвертым – заполнить форму запроса.

В итоге, для того, чтобы удовлетворить большинство пользователей, необходимо, так или иначе, половину функционала Wrike реализовывать в мобильном приложении. Но какую именно половину – в этом тоже большой вопрос. И где находится граница достаточности того, что должно быть в мобильном приложении Wrike?

— Ты сказал, что одним из ключевых вызовов было определение того, какие основные составляющие десктопной версии поместить в мобильное приложение, и как расставить приоритеты. А какие были еще серьезные вызовы, кроме этого?

— Один из ключевых вызовов лично передо мной был в том, что меня окружали люди с огромной экспертизой и мне нужно было срочно дорасти до их уровня. Но, знаешь, бывают такие периоды в жизни, когда ты готов сворачивать горы. Чувствуешь в себе силы, понимаешь, что набрал импульс – дайте просто приложить руки. Так получилось, что когда я заканчивал работу в прошлой компании, мне там не очень нравилось. Я понимал, что могу и хочу приносить больше пользы. И когда я пришел в Wrike, то был готов действовать.

Такой импульс помогает преодолевать сложности в любом месте. Но тут он наложился на то, как Wrike устроен. В компании уже была сформирована среда, в которой я действительно смог быть эффективным. И первые два-три года я работал спокойно по 12 – 14 часов в день. Я не чувствовал, что устаю, и меня никто не заставлял это делать. Меня подстегивало только внутреннее желание больше узнать и дальше продвинуться. Чтобы понять, почему я был так мотивирован, стоит остановиться на том, как устроен Wrike. Я для себя как бы вывел определение того, почему вообще здесь так получается работать.

— И почему?

— Wrike очень сильно отличается от других компаний, в которых я работал. Здесь среда, в которой сформированы справедливые правила игры. Здесь мало политики, и высокая прозрачность происходящего. У людей, которые могут делать хорошую работу, развязаны руки. Они могут менять роли горизонтально, менять проекты.

В принципе, так было и у меня — сначала я работал UX-дизайнером, потом стал продакт-менеджером в мобильной команде. Потом собрал несколько мобильных команд. Потом я перешел в основной продукт тоже в роли продакта. Получается, когда видишь, где прикладываемые усилия приводят к наилучшему результату — туда и можешь идти.

Этому мы обязаны “отцам-основателям”, которые устроили Wrike таким образом, что это стало возможным. Здесь нет ситуаций, в которых кто-то придет и скажет: «Надо делать так-то, потому что я так считаю», без каких-либо объяснений. Перед тобой всегда выложат на стол аргументы, объясняют логику и примут во внимание твою позицию. Это базовый принцип, на котором компания существует. В такой среде реально хочется что-то делать, и ты начинаешь относиться к компании, как к своей.

— Вопрос о роли UX-дизайнера. Ты пришел на данную позицию шесть лет назад, и после тебя приходили еще очень многие. Насколько, на твой взгляд, роль UX-дизайнера изменилась, эволюционировала?

— Она сильно изменилась. С ростом компании выросли стандарты и поменялись процессы. Шесть лет назад у нас был отдел UX, состоявший из трех человек. Были отделы фронтенда, бэкенда и другие по функциям. Люди объединялись по своим компетенциям, варились внутри них, работа передавалась из одного отдела в другой.

Потом мы перешли на скрам. UX-дизайнеры распределились по командам, менялись функции и формат работы в целом. Вместо того, чтобы кварталами обсуждать какое-то решение, полировать его, писать длиннющие спеки, покрывающие все узкие кейсы, работа превратилась в совершенно другую. Теперь требовалось максимально быстро прототипировать, доставлять пользу отдельными инкрементальными историями, то есть быть гораздо более гибкими. И даже когда у вас появляется необходимость поработать над чем-то стратегическим, оно имеет налет agile. Ты не навязываешь команде свое видение, ты говоришь, что мы сделали ресерч проблемы, прикинули концепт решения, идем примерно в ту сторону. Но если через два спринта нам придется сказать, что мы можем другим образом лучше решить проблему, все переигрывается. Это нормально в новом мире. Это один из аспектов, поменявшихся в UX-профессии.

На сегодняшний день в Wrike работают около 20 продуктовых дизайнеров. Когда я только устроился, каждый работал, как считал нужным. Сейчас вообще совершенно другая картина. Есть четкие гайдлайны, компоненты, процессы. Есть ревью, UX-ревью, чего раньше тоже не было. И все это, естественно, упрощает и ускоряет твою работу, но и обязывает соблюдать систему. Да и технологии довольно шустро развились с тех пор. Про тот же Sketch шесть лет назад никто особо и не знал.

— Я знаю, что ты стал самым первым продакт-менеджером в Wrike. Ты можешь рассказать, как это произошло и что изменилось с твоим переходом в эту роль?

— 6 лет назад была такая история, что у нас в принципе не было продакт-менеджеров. Были UX-дизайнеры, CEO и CTO.

Компания быстро росла, проекты множились. В какой-то момент стала возникать потребность в том, чтобы кто-то мог ответить на вопрос: «А когда мы выпустим эту фичу?». Самым очевидным решением было адресовать такие вопросы UX-дизайнерам. Почему? Потому что они контактировали с пользователями, обсуждали решения с стейкхолдерами, намечали итерации. Естественным образом можно было спросить у нас: «Ребята, давайте вы узнаете, сколько это будет стоить. Исходя из этого будет понятен дедлайн для проекта».

Со временем зона ответственности у UX-дизайнеров разрасталась. Нас было трое, каждый в своей области всё больше занимался исследованием того, как клиенты пользуются продуктом и больше работал с маркетингом. К примеру, я в контексте мобильного приложения мог заниматься подготовкой маркетинговых материалов для очередного релиза. Звучит не совсем как UX-обязанность, да? И это было совершенно нормально, когда в компании было всего 30-50 человек. Сейчас, конечно, есть маркетинговый отдел, в котором ребята отдельно занимаются этим и знают, как это делать лучше.

В какой-то момент нам было озвучено: «Ребята, вы теперь продакт-оунеры. Как вам такой расклад?». Ввиду того, что у меня был отдельный подпродукт (мобильные приложения), для меня это была довольно естественная история. Я подумал и понял, что, в принципе, такой переход для меня неизбежен.

Я стал продакт-менеджером не потому, что всю жизнь хотел им стать, а, скорее, потому, что понимал, другая роль невозможна при такой деятельности. Именно в такой роли является возможным полноценно, от начала и до конца, разбираться в проблеме пользователя. Строить гипотезы, находить решение и реализовывать его, видеть, что получилось, а что — нет, анализировать результаты и проводить следующий раунд улучшений. Или погрузиться в стратегию и определить оптимальный путь к желаемой цели на большом масштабе — это всё, конечно, очень интересно.

— То есть, переход из UX-дизайнера в продакт-менеджера был плавным, и твоя зона ответственности была более или менее обозначена еще до него?

— Верно. Существенная часть обязанностей возникла естественным образом еще до перехода. Но, при этом, была часть, которую еще предстояло изучить. Ты не можешь вдруг случайно научиться определять стратегию того, куда вам нужно двигаться. Или случайно разобраться в том, как правильно анализировать результаты вашей работы. С момента, когда стало понятно, что у тебя новая роль, выяснилось, что срочно нужно развивать остальные компетенции, чтобы стать толковым продактом.

— Расскажи, как случился переход от мобильного приложения к веб-продукту?

— В какой-то момент во время работы над мобильным приложением я понял, что вижу, как можно решить проблемы пользователей, но решения лежат вне области мобильных приложений. Они лежат в области основного продукта – в web. Мы пошли на хакатон с идеей Board view (один из видов рабочего пространства в Wrike, представляющий задачи проекта в виде карточек по статусам). Мы представили проект, заняли призовое место, и, в итоге, для меня это стало переломным моментом.

Я помню, была встреча, на которой мы обсуждали, что мы будем делать с хакатонскими проектами. Я вызвался этот проект развивать дальше в вебе. Потом в компанию пришел человек, который стал заниматься мобильными приложениями, Дима Орлов (см. Интервью с ним), а я перешел в веб на постоянной основе. У меня появилась новая команда. Мы развивали Board view, сценарий создания и настройки проектов и другие популярные сценарии и вьюшки. В определенный момент Board view стал вторым по популярности представлением проекта в продукте, после дефолтного List, когда задачи представлены в виде списка. Оказалось, что маркетинговой аудитории представление работы в виде карточек по статусам пришлось по душе.

— А что изменилось с переходом в роль лид продакт-менеджера? Ты можешь описать, что эта роль представляет собой в Wrike?

— Это довольно новая роль в компании. Ей чуть больше года. Расскажу предысторию, исходя из своего видения.

Мы с командой работали над довольно крупным проектом, называется он «Spaces». По сути, это новый способ организовывать данные в рабочем пространстве, необходимый для масштабирования решения на большие команды. У наших крупных клиентов все больше команд в аккаунте. И для них, соответственно, Wrike, который был заложен десять лет назад, становился тесноват.

В работе над данным проектом были задействованы разные команды. Было много задач по синхронизации разных элементов, проработке межкомандных вопросов, мы разбирали архитектурные особенности и обсуждали проект с ключевыми стейкхолдерами в компании. По ходу работы возникло понимание, что такие масштабные инициативы будут появляться чаще. К этому моменту, когда наша продуктовая организация уже была довольно большой и возникла необходимость объединения продуктовых команд в группы, была образована группа «Core», включающая в себя три команды. Я стал лидом в ней.

Для меня эта роль была новой, непонятной и необычной поначалу. С продуктом, как мне кажется, управляться проще, чем с продакт-менеджерами. Я стал работать уже не напрямую с командой, которая создает продукт, а с продактами, которые работают с командами, создающими продукт.

Роль продакт-менеджера является довольно самостоятельной. Некоторые даже называют её «мини-СЕО», потому что продакт владеет своим кусочком продукта, отвечает за полный цикл. Но в то же время, когда в в одном большом продукте более 20 продакт-оунеров, то вариант “каждый за себя” уже работает неэффективно.

И одним из самых серьезных вызовов было то, как, с одной стороны, оставить свободу действий продукт-оунерам, а с другой — сделать так, чтобы вектора деятельности стали сонаправленными и команды в сумме могли принести больше пользы.

— А насколько ты участвуешь в формировании глобального видения направления? Или оно сугубо “спускается” сверху? Кто, условно говоря, является глобальным архитектором?

— Я уверен, что в таких больших продуктах, как Wrike, не может быть одного архитектора, который может сложить все от начала до конца и сказать: «Вот наш план, идите, рассказывайте своим командам, что делать». И, в первую очередь, это связано с тем, что, зачастую, большая часть ответов появляется, как раз, на уровне этих самых команд.

Это один из ключевых вызовов для нас — сделать так, чтобы видение и стратегия компании дружили с видением и стратегией продукта, группы, команды. Нормальной инструкции для этого нет. Со временем мы научились относиться к стратегическому планированию на всех уровнях как к важной отдельной части работы, а это одна из самых интересных деятельностей для меня в принципе.

Есть команды, которые работают “в полях” и понимают нужды клиентов, но при этом не видят общей картины на рынке в целом. Есть CEO и VP по продукту, которые имеют видение и высокоуровневую стратегию компании и продукта. И, как мне кажется, одна из ключевых задач лида группы — помочь этим двум мирам дополнить и усилить друг друга, в самой оптимальной конфигурации.

— У тебя нет ощущения, что ты стал дальше от места, где непосредственно создается продукт? Ведь, чем ближе ты к точке, где задается стратегическое направление, тем дальше ты от “движухи”.

— Все верно, в какой-то момент я стал скучать по работе с командой. И тут, как раз понадобился продакт в одну из моих команд для работы над сложным проектом с огромным влиянием на пользователя. И я понял, что могу поработать какое-то время над этим проектом, пока не найду продакта в команду. Я сейчас этим занимаюсь.

— То есть, на текущий момент ты совмещаешь роль лид-продакта с продактом?

— Да, верно. Но справедливости ради скажу, что сама роль лида подразумевает, что ты можешь прикрыть продакт-менеджера в своем юните, если это требуется.

— Является ли твой путь в Wrike специфическим? Или его, в принципе, можно с определенными нюансами описать как типовой?

— В Wrike есть масса примеров, когда ребята меняли роли драматически. К примеру, из фронтенд-разработчиков уходили в аналитики или из разработчика iOS — в machine learning. В этих случаях люди действительно занимались одной работой, потом – совсем другой. В моем случае все переходы между ролями можно описать, как довольно органичные.

Что касается перехода из UX-специалистов в продакт-менеджеров — я думаю, сейчас около трети всех продактов в Wrike — бывшие UX-дизайнеры. Возможно, сейчас уже немного другая статистика, но я скажу, что из 6-ти UX-дизайнеров, которые были в Wrike четыре года назад, четверо стали продактами. То есть конверсия довольно высокая. Наш UX-директор на эту тему все время и шутит, и печалится, и, наверное, гордится одновременно. Реальность такова, что, у нас в компании UX-дизайнеры довольно плотно работают и с продуктом, и с пользователями, и с аналитикой, что помогает приобрести компетенции продакта.

— Спасибо! Может, в завершение, хочешь что-то добавить? Возможно, какой-то совет новичкам?

— Да, пожалуй, добавлю одну историю. Она не про гипотезы, метрики или анализ, об этом уже написано много хороших статей. Эта история про то, как это — быть продакт-оунером. Одна иллюстрация из жизни, без каких-то выводов с моей стороны.
Мы собрались в преддверии прошлого Нового года на продуктовую встречу. Сели за стол — нас там порядка 20 человек было — и стали обсуждать итоги года. Смотрели на год назад, делали такую неформальную ретроспективу. Мы не фокусировались на конкретных релизах, оценках — скорее, делились впечатлениями, ощущениями. И каждый по очереди говорил, как он оценивает этот год.

И буквально каждый продакт сказал, что было очень сложно, что это был, возможно, самый сложный год, в принципе. Что приходилось сворачивать горы по понедельникам, четвергам и пятницам, расти над собой постоянно. Но самое важное, каждый отмечал: «Я так вырос за этот год, столькому научился, что ни за что бы не променял этот опыт».
И, на самом деле, каждый раз, когда я смотрю на то, как новички приходят в продуктовую организацию в роли продакт-менеджера или associate продакт-менеджера и вижу, что им приходится переживать, я вспоминаю всё это.

Тебе приходится принимать решения в тот момент, когда ты не знаешь до конца, что будет верным, тебе необходимо мотивировать команду в то время, когда ты сам ищешь мотивацию для себя. Напрашивается вопрос: “А зачем вы вообще этим занимаетесь?” А потому что это того стоит. В итоге, ты приобретаешь навык решения любых задач оптимальным образом, это просто магия какая-то. Я бы вообще всем неравнодушным к жизни это прописывал.
Ты учишься, по сути, делать что-то полезное из ничего. И этот навык универсален вне зависимости от того, чем ты хочешь заниматься — начать свое дело, починить яхту, проложить маршрут, преподавать на курсах — что угодно.

Let's block ads! (Why?)