Простая методика оптимизации бизнес-процессов

Цель и суть методики

Для чего нужна оптимизация бизнес-процессов – очевидно. На всякий случай, еще раз напомню – для того, чтобы зарабатывать больше денег. Как зарабатывать больше денег? Первое – больше продавать (товаров, работ, услуг). Второе – меньше тратить. Как организации зарабатывают деньги? Первый способ – реализуя проекты. Второй способ – исполняя процессы. В этой статье мы рассмотрим второй способ.

Что такое «процесс» (или «бизнес-процесс», хотя многие, особенно некоторые чиновники, не любят этот термин, утверждая, что у них нет бизнеса, поэтому нет и бизнес-процессов)? Процесс (согласно Википедии) – устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которые по определенной технологии преобразуют входы в выходы для получения заранее определенных продуктов, результатов или услуг, представляющих ценность для потребителя. Главное, что отличает процесс от проекта – это то, что он повторяется из раза в раз по одной и той же схеме. Это свойство процессов и позволяет их «оптимизировать».

Для того, чтобы что-то улучшить – это, для начала, надо измерить. Для бизнеса лучше всего измерять «в деньгах». С учетом обозначенных выше целей, процессы имеют следующие «измерения»:

• Производительность (Продуктивность) – то, сколько мы зарабатываем при помощи процесса


• Затраты (Себестоимость) – то, сколько мы тратим на процесс


• Эффективность – соотношение Производительности и Затрат, что позволяет нам оценить «стоит ли игра свеч», а также сравнить между собой разные варианты осуществления одного и того же процесса

Что мы можем сделать, чтобы повысить эффективность процесса? Предложить его альтернативный вариант (совокупность взаимосвязанных действий), который позволит преобразовывать входы в выходы с большей производительностью и/или меньшими затратами.

Как найти такой «правильный» вариант? Конечно же, придумать его самим. Однако, тут нам нужен софт, который позволит «быстренько» создать модель текущего процесса и на основании этой модели автоматически рассчитать его производительность и себестоимость. Потом поиграть в «Что, если?», создать несколько альтернативных вариантов модели процесса и точно также автоматически рассчитать производительность и себестоимость каждого варианта. Дальше выбираем лучший вариант и внедряем выбранную модель на практике.



Какой софт может помочь нам это сделать? Например, следующий:

• Oracle Hyperion Profitability and Cost Management (семейство продуктов Oracle EPM) – стоимость одной лицензии около 3.500 долларов, время на освоение 1-2 месяца


• IBM WebSphere Business Modeler Advanced – стоимость одной лицензии около 11.500 долларов, время на освоение от 1-й недели до 1-го месяца


• ARIS Business Performance Edition – стоимость одной лицензии около 2.600 евро, время на освоение от 1-й недели до 1-го месяца


• Business Studio Enterprise (от российской компании «Современные технологии управления») – стоимость одной лицензии около 63.000 рублей, время на освоение от нескольких дней до 1-го месяца

Однако, если бы предлагаемая мною методика требовала подобных финансовых и временных затрат, то название статьи не начиналось бы с фразы «Простая методика …». Целью статьи является предложить действительно простой и доступный для «продвинутых пользователей», небольших компаний и индивидуальных предпринимателей подход к оптимизации бизнес-процессов.

Поэтому в нашей методике мы будем использовать простой, бесплатный и доступный для скачивания продукт Bizagi Process Modeler . А оптимизироваться мы будем на примере процесса «Обработка заказа в интернет-магазине», который является основным бизнес-процессом любого интернет-магазина. Ну а то, насколько распространен бизнес интернет-торговли, вы и сами прекрасно знаете.

Описание методики

Предлагаемая методика оптимизации бизнес-процесса состоит из последовательности следующих шагов:

1. Подготовка к расчетам


2. Составление модели процесса «как есть» в виде BPMN-диаграммы в Bizagi Process Modeler


3. Определение и указание примерной (средней) длительности для каждой операции процесса


4. Определение календаря рабочего времени


5. Определение и указание примерных (средних) потребностей в трудовых и материальных ресурсах для каждой операции процесса


6. Определение и указание для «развилок» процесса примерных (оценочных) вероятностей следования по каждому маршруту


7. Симуляция исполнения данного процесса с указанными параметрами в Bizagi Process Modeler статистически значимое или необходимо для расчетов число раз


8. Расчет производительности, себестоимости и эффективности процесса в варианте «как есть»


9. Мозговой штурм, разработка нескольких альтернативных вариантов процесса, настройка и симуляция их в Bizagi Process Modeler, расчет их производительности, себестоимости и эффективности


10. Сравнение, выбор оптимального варианта и внедрение оптимизированного бизнес-процесса

Ниже каждый из шагов описывается более подробно.

1. Подготовка к расчетам

Итак, приступим! Сначала нам необходимо придумать экономическую модель самого верхнего уровня, которая позволит нам на основании значений входных параметров рассчитать показатели эффективности нашего процесса для различных сценариев и, тем самым, сравнить их между собой с целью выбора наилучшего.

Наша экономическая модель будет включать в себя следующие элементы:

• Входные параметры, характеризующие определенный сценарий


• Ключевые показатели продуктивности (доходы)


• Ключевые показатели себестоимости (расходы), в т.ч. отдельно постоянные издержки (не зависящие от количества заказов) и переменные издержки (зависящие от количества заказов)


• Ключевые показатели эффективности


• Формулы расчета значений показателей


• Выводы, которые можно сделать в отношении данного сценария на основании анализа его показателей

Для сведения всего воедино будем использовать Excel.

На картинке выше в строках представлены параметры и показатели экономической модели, в столбцах – различные рассматриваемые сценарии, а в ячейках – значения данного параметра или показателя для данного сценария.

Целью настоящей статьи является демонстрация универсальной методики оптимизации процессов, а не экономика интернет-магазинов, поэтому здесь и далее я не буду подробно останавливаться на назначении и формуле расчета каждого показателя, тем более, что для большинства показателей они довольно очевидны.

Важным моментом является то, что значения некоторых показателей в таблице выше на данном этапе не могут быть заполнены. Например, мы не можем рассчитать маржинальную прибыль в месяц, поскольку не знаем какое количество из 300 поступивших заказов будут успешно отгружены и оплачены клиентом. Для того, чтобы получить эту информацию нам необходимо в дополнении к экономической модели создать модель бизнес-процесса «Обработка заказа в интернет-магазине», затем исполнить (симулировать) данный процесс в Bizagi Process Modeler в соответствии с разработанной моделью 300 раз и посмотреть, что получается в результате.

2. Составление модели процесса «как есть»

Для создания модели процесса запускаем Bizagi Process Modeler. По-умолчанию у нас сразу откроется новая пустая BPMN-диаграмма. Сохраним ее в файл с именем, соответствующим названию бизнес-процесса, который мы оптимизируем — «Обработка заказа в интернет-магазине».

Дальше рисуем бизнес-процесс в варианте «как есть», используя графические элементы нотации BPMN, представленные в левой вертикальной панели окна программы. Элементов тут довольно много, однако, в большинстве случаев любой бизнес-процесс с разумной долей упрощения можно представить с помощью всего шести:

• Операция – элементарная (на данном уровне абстракции) единица работы


• Поток управления – переход от одной операции к следующей


• Развилка «И» — параллельная, обозначает, что один входящий поток управления одномоментно превращается в два или более параллельных (одновременно исполняемых) исходящих потоков управления (или несколько потоков управления после «прихода на развилку» всех их превращаются в один поток)


• Развилка «ИЛИ-ИЛИ» (исключающее «ИЛИ», логическая операция «XOR») — обозначает, что один входящий поток управления в зависимости от условия на развилки превращается в один и только один из нескольких возможных исходящих потоков (или первый из нескольких возможных входящих потоков управления после «прихода на развилку» превращаются в один исходящий поток)


• Стартовое событие – обозначает «точку входа», с которой начинается процесс (может быть только одно)


• Завершающее событие — обозначает «точку выхода», на которой заканчивается процесс (может быть несколько)

Наш бизнес-процесс может быть представлен следующим образом с использованием этих шести операций.

Рисование такой схемы в Bizagi Process Modeler не представляет особых сложностей, интуитивно понятно и похоже на создание аналогичных схем в Microsoft Visio или других визуальных графических редакторах схем.

3. Определение длительности операций

Сформированная модель процесса «как есть» уже сама по себе полезна, поскольку наглядно представляет собой «суть происходящего» для широкого круга заинтересованных лиц. Однако, наши цели идут гораздо дальше — анализ и оптимизация данной модели с последующим внедрением лучшего варианта вместо текущего в «реальной жизни», поэтому продолжим.

Теперь нам необходимо задать временные и стоимостные характеристики отдельных операций процесса, на основании которых Bizagi Process Modeler посчитает нам показатели производительности и себестоимости процесса в целом.

Настройка и симуляция моделей процессов в Bizagi Process Modeler происходит в интерфейсе «Simulation View», который открывается по нажатию одноименной кнопки на Ribbon-панели «Home».

В самом «Simulation View» предусмотрено 4 уровня глубины анализа, однако, для наших целей потребуется самый глубокий (4-й) уровень (анализ с учетом календарей рабочего времени ресурсов).

Итак, для настройки временных параметров выделяем операцию на схеме и щелкаем мышью на иконке «будильник». После этого у нас отрывается окно временных параметров данной операции.

Для каждой операции мы можем задать:

• Время ожидания – время от перехода потока управления к данной операции до начала ее выполнения (равно нулю, если операция начинается выполняться без задержки)


• Время выполнения – собственно время выполнения операции

При указании характеристик операций используем усредненные значения на основании нашего опыта и здравого смысла, т.к. понимаем, что любая модель отражает действительность лишь с той или иной точностью. При желании можем задать функцию распределения вместо точного значения (нажимать на кнопку с графиками справа), однако, в нашем примере это не будет использоваться.

4. Определение календаря рабочего времени

Настройка календарей рабочего времени производится в окне «Calendars», открывающегося по нажатию одноименной кнопки на Ribbon-панели в «Simulation View».

Для нашего случая принимаем, что наш интернет-магазин работает 7 дней в неделю с 10-00 до 20-00 (10 часов) без перерыва на обед и настраиваем соответствующий календарь.

5. Определение необходимых ресурсов для выполнения операций

Ресурсы – это сотрудники нашего интернет-магазина, которым надо платить зарплату: менеджеры, курьеры и кладовщик. Мы можем определить виды ресурсов (должности в нашем примере), задать общее количество имеющихся у нас ресурсов каждого вида и их стоимость (фиксированную или зависящую от потраченного времени).

В исходной ситуации «КАК ЕСТЬ» у нас 1 менеджер и 1 курьер. Кладовщик у нас работает за фиксированную месячную зарплату (независимо от количества отгруженных заказов и потраченного на это времени), поэтому в качестве субъекта симуляции процесса он нас не интересует – мы уже учли его зарплату в сводной таблице в разделе «Постоянные издержки».

Создаем ресурсы и задаем имеющиеся у нас их количества на вкладке «Availability» (в окне «Resources», которое открывается по одноименной кнопке).

Менеджер у нас работает с почасовой ставкой 300 рублей. Курьер получает деньги за каждую доставку вне зависимости от ее длительности – 200 рублей. Задаем описанные условия использования ресурсов на вкладке «Costs».

Для привязки ресурсов к операциям процесса мы должны указать необходимые ресурсы для каждой операции процесса.

Наконец, нам надо учесть транспортные расходы курьера при осуществлении доставки (50 рублей), которые у нас идут отдельной строкой в общей таблице. Укажем их в качестве стоимости операции «Доставка заказа покупателю» (симулятор автоматически прибавит их к стоимости необходимого для данной операции ресурса «Курьер»).

Все вместе это позволит в дальнейшем (при симуляции) ответить на следующие вопросы:

• Хватит ли имеющихся у нас ресурсов для осуществления требуемого количества экземпляров процесса в единицу времени


• Во сколько обойдется нам привлечение ресурсов с повременной и фиксированной оплатой


• Какова будет общая себестоимость процесса

6. Определение вероятностей на «развилках»

Далее задаем оценочные вероятности того или иного варианта развития события на «развилках» — элементах модели процесса «ИЛИ-ИЛИ».

7. Симуляция процесса «как есть»

Последнее, что нам осталось настроить – это параметры запуска экземпляров процесса:

• Интервалы между заказами – исходя из 10-ти заказов в течение 10 часового рабочего дня, это 60 минут


• Общее количество запускаемых экземпляров процессов для симуляции – в сводной таблице мы рассчитываем параметры за месяц, поэтому укажем 300 (общее количество заказов за 30 дней)

Вуаля, нажимаем на кнопку «Run». Открывается новое окно симуляции и в нем нажимаем «Start». Процесс пошел в прямом смысле этого слова!

Симулятор нам показывает в online:

• Сколько кейсов (экземпляров процесса) прошло через каждую операцию (с учетом разных возможных путей на развилках)


• Сколько кейсов с каким исходом завершилось (выполненные, отмененные заказы)


• Каково время ожидания выделения ресурсов для каждой операции (когда, например, нужно отвозить новый заказ, а наш единственный курьер еще не вернулся с развоза предыдущего)


• Каково общее время выполнения каждой операции (складывается из времени ожидания выделения ресурсов и собственно времени выполнения операции)


• Каков процент загрузки имеющихся у нас ресурсов

По завершении отработки заданного количества экземпляров процесса симулятор предложит нам просмотреть результаты.

В дополнении к уже перечисленным выше сведениям здесь мы можем дополнительно увидеть:

• Общую (на выполнение заданного количества экземпляров процесса) стоимость ресурсов с почасовой и фиксированной оплатой


• Общую себестоимость операционных издержек (в нашем примере это транспортные расходы на доставку)

Для удобства сохраним результаты симуляции в Excel, нажав на кнопку в левом нижнем углу окна с результатами.

8. Расчет экономических показателей процесса

То, что нам посчитал симулятор – это «полуфабрикат». Для выполнения финальных расчетов и принятия решений перенесем результаты симуляции в нашу сводную таблицу – заполним пустые ячейки, выделенные желтым, которые мы не могли заполнить ранее. Белые ячейки в разделе «Показатели эффективности» являются достаточно очевидными функциями от значений в разделе «Параметры сценария» и введенных нами результатов симуляции, поэтому рассчитываются по формулам непосредственно в Excel.

Что скажем? Мы «в минусах», т.е. терпим убытки (-40.875 руб. каждый месяц). Но, не все так плохо. Важно то, что маржинальность заказа (1.000 руб.) существенно больше себестоимости его обработки (520 руб.). А это значит, что мы начали заниматься оптимизацией не зря :)

Также видим, что наши ресурсы большую часть времени не работают.

Выводы:

• Мало заказов


• Недозагрузка ресурсов

9. Проработка альтернативных вариантов процесса

Итак, мы увидели, что в варианте 1 (КАК ЕСТЬ) у нас элементарно мало заказов.

Что делаем? Устраиваем мозговой штурм, вырабатываем альтернативные варианты действий, создаем новые сценарии и симулируем их в Bizagi, рассчитываем их экономические показатели в соответствии описанным выше подходом.

Для создания нового сценария в Bizagi открываем окно «Manage scenarios» по ссылке в выпадающем меню кнопки «What-If Analysis». В этом окне создаем новый сценарий посредством копирования существующего.

Затем выбираем созданный сценарий по ссылке в выпадающем меню кнопки «What-If Analysis» и вносим необходимые изменения.

А теперь, собственно, альтернативы.

Вариант 2. Усиливаем рекламу

Основные идеи и допущения:

• Увеличение рекламного бюджета в 5 раз (до 50.000 руб. в месяц)


• Допускаем, что вследствие этого произойдет увеличение количества поступающих заказов в 3 раза (до 30 в день)

Изменения в сценарий:

• Интервал между процессами – 20 минут (вместо 60-ти)


• Общее количество кейсов в месяц – 900 (вместо 300)

Экономические показатели:

Что видим:

• Уменьшение убытка почти в 10 раз (до -4.390 руб. в месяц)


• Неприемлемое общее время исполнения заказа (больше 4-х дней)


• Узкое звено – курьер (среднее время ожидания доставки больше 4-х дней)

Выводы:

• Нехватка ресурса «Курьер»

Вариант 3. Привлекаем еще одного курьера

Основные идеи и допущения (дополнительно к варианту 2):

• Привлекаем еще одного курьера

Изменения в сценарий (дополнительно к варианту 2):

• Доступность ресурса «Курьер» — 2 (вместо 1)

Экономические показатели:

Что видим:

• Уменьшение общего времени исполнения заказа до приемлемого (около 1-го дня)


• Убыточность деятельности


• Высока доля отказов от заказов при получении (21,11 %) — плохой вариант, т.к. при этом терпим издержки на доставку, не получая дохода от реализации

Выводы:

• Много отказов при получении и надо с этим что-то делать

Вариант 4.1. Делаем доставку платной

Основные идеи и допущения (дополнительно к варианту 3):

• Устанавливаем стоимость доставки равной 200 рублям


• Допускаем, что это приведет к уменьшению количества заказов примерно на 20% (до 25 в день)


• На доле отказов от заказа при получении это не скажется

Изменения в сценарий (дополнительно к варианту 3):

• Интервал между процессами – 24 минуты (вместо 20-ти)


• Общее количество кейсов в месяц – 750 (вместо 900)

Экономические показатели:

Что видим:

• Увеличение чистой прибыли (до 174.755 руб. в месяц вместо чистого убытка в -4.390 руб.)


• Уменьшение общего времени исполнения заказа до отличного (4 ч. 04 мин.)


• Незначительное максимальное среднее время ожидание ресурса (18 мин.)

Выводы:

• Приемлемый вариант

Вариант 4.2. Вводим обязательную предоплату

Основные идеи и допущения (дополнительно к варианту 3):

• Вводим обязательную предоплату


• Допускаем, что это приведет к уменьшению количества заказов примерно на 30% (до 20 в день)


• Допускаем, что это уменьшит отказа покупателей от заказа при получении на (с 20% до 5%)


• Доставку оставляем бесплатной

Изменения в сценарий (дополнительно к варианту 3):

• Интервал между процессами – 30 минут (вместо 20-ти)


• Общее количество кейсов в месяц – 600 (вместо 900)


• Вероятности на развилке после доставки заказа покупателю – покупатель отказался от товара – 5% (вместо 20%), все ОК – 75% (вместо 60%), покупателя нет дома – 20% (без изменений)

Экономические показатели:

Что видим:

• Увеличение чистой прибыли (до 9.585 руб. в месяц вместо чистого убытка в -4.390 руб.)


• Уменьшение общего времени исполнения заказа до отличного (3 ч. 05 мин.)


• Незначительное максимальное среднее время ожидание ресурса (7 мин.)

Выводы:

• Приемлемый вариант


• Низкая чистая прибыль

Вариант 4.3. Делаем доставку платной и вводим обязательную предоплату

Основные идеи и допущения (дополнительно к варианту 3):

• Устанавливаем стоимость доставки равной 200 рублям


• Вводим обязательную предоплату


• Допускаем, что это уменьшит отказа покупателей от заказа при получении на (с 20% до 5%)


• Допускаем, что вкупе эти два фактора приведут к уменьшению количества заказов примерно на 60% (до 10 в день)

Изменения в сценарий (дополнительно к варианту 3):

• Интервал между процессами – 60 минут (вместо 20-ти)


• Общее количество кейсов в месяц – 300 (вместо 900)


• Вероятности на развилке после доставки заказа покупателю – покупатель отказался от товара – 5% (вместо 20%), все ОК – 75% (вместо 60%), покупателя нет дома – 20% (без изменений)

Экономические показатели:

Что видим:

• Увеличение чистой прибыли (до 151.700 руб. в месяц вместо чистого убытка в -4.390 руб.)


• Уменьшение общего времени исполнения заказа до отличного (2 ч. 52 мин.)


• Незначительное максимальное среднее время ожидание ресурса (2 мин.)

Выводы:

• Приемлемый вариант

10. Выбор и внедрение оптимизированного бизнес-процесса

Наконец, просто взглянем на все рассмотренные варианты вместе.

Выбор оптимального варианта, на самом деле, не такая тривиальная задача, как может показаться на первый взгляд. Все зависит от бизнес-стратегии нашего интернет-магазина и текущих бизнес-целей, сформулированных в ней.

Например, если сейчас нам надо захватить максимальную долю рынка и нарастить свою базу покупателей, рассчитывая на их лояльность при осуществлении последующих покупок, то оптимальным является «Вариант 3», поскольку именно он обеспечивает максимальное количество заказов при приемлемом качестве (время исполнения заказа) и чистой прибыли (на грани себестоимости).

Если нам нужно добиться максимального финансового результата в условиях ограниченного количества ресурсов (например, менеджеры и курьеры используются сразу несколькими нашими магазинами), то оптимальный — «Вариант 4.3», т.к. он обеспечивает максимальную чистую прибыль и отличное качество при минимальной загрузке ресурсов.

Однако, мы допустим, что нам важнее всего общий объем чистой прибыли. Поэтому, для нас оптимальный – «Вариант 4.1».

P.S.

Некоторые моменты в этой статье были намеренно упрощены мной для уменьшения ее объема и сложности. Однако, сам описанный подход поможет предпринимателям, менеджерам и консультантам быстро решать довольно сложные задачи оптимизации бизнес-процессов без применения для этого сложных и дорогих инструментов, что и являлось целью статьи.

Дополнительные материалы:

This entry passed through the Full-Text RSS service — if this is your content and you're reading it on someone else's site, please read the FAQ at http://ift.tt/jcXqJW.