Последствия удалёнки, о которых молчит рунет

Введение

Прошло уже больше года с тех пор, как вся IT-индустрия форсированно уехала “по домам”. Но о том, как эта смена режима повлияла на нашу работу сказано не так уж и много. Изредка попадаются заметки в узкоспециализированных изданиях или не самых профильных. И не ясно: то ли все стараются избежать репутационного ущерба, ведь “удаленка у нас не летит” — это уже своеобразный “ярлык отсталости”, то ли плюсы так сильно перевешивают минусы, то ли даже спустя год все еще “не до того”. Однако влияние удаленки весьма велико. И несмотря на то, что топик ни разу не технический, предлагаю его обсудить.

Дисклеймер

Предвижу холивар, поэтому:

1. Вероятно, все доводы “против удаленки” в этой статье легко можно разбить простым "на дорогу мне приходилось тратить по 4 часа в день — это было ужасно". Я не утверждаю, что всем необходимо немедленно выйти в офис, я просто хочу пролить свет на те аспекты удаленного режима, о которых почему-то мало говорят.

2. Я не психолог, я — тимлид-разработчик. Поэтому ни в коем случае не претендую на объективность в этом поле: возможно, многое из того, о чем я буду говорить, в контексте психологии давно изучено, доказано и имеет устоявшуюся терминологию. Но я буду использовать понятные мне определения, а что до теории — буду рад ссылкам на соответствующие материалы.

3. Мое мнение может не совпадать с мнением компании.

Проблема канала связи

Как и положено инженеру — я люблю абстракции. Поэтому за всё время наблюдений проблема работы из дома свелась для меня к проблемам канала связи.

Уменьшение пропускной способности

Речь не про медленный коннект, а про то, что без офлайна, даже на самой лучшей видеосвязи, мы теряем огромную кучу невербалики: жесты, позы, эмоции, запахи — всё это тысячи лет помогает нам лучше понимать друг друга. Без этого мы начинаем путаться, сомневаться, повторяться.

Это приводит к увеличению удельной “цены” информации. Написать информативное сообщение в чат так, чтобы его однозначно поняли все участники — это искусство, которое требует нескольких этапов и десятков минут редактирования. Написать быстро, а потом там же обсудить разночтения — не вариант, поскольку каждое последующее сообщение будет только добавлять неоднозначности, ввиду тех же ограничений “узкого канала”.

Логичной реакцией на такое ограничение становится оптимизация объема информации, которую мы хотим передать, за счет сокращения или упрощения содержания в менее критичных частях сообщения.

Например, результат интересен всем больше, чем путь к его достижению, поэтому пересказ пути сделаем покороче:

• “попробовал одно решение, оно не подошло, взял другое.” Почему первое не подошло — несущественно, сокращаем.

• “Еще пока разбирался, попалась интересная статья смежная” — ну это уж точно под нож. Про нее потом отдельно когда-нибудь расскажу, а то в час не уложимся.

И так далее, упрощаем и режем, а все это — части нужной в работе информации. Не такой важной, как выводы или результаты, но тоже значимой. Для передачи опыта коллегам, для повышения общей экспертизы. И если бы канал позволял, ее тоже стоило бы передавать.

Да, узкий канал дает одно важное преимущество — информацию из него можно сохранять, а затем бесконечно переиспользовать, и это реально круто. Но так ли часто вам нужно хранить всю промежуточную информацию?

Усложнение доступа к каналу

Теперь чтобы просто начать общение, нам нужно понять с кем, подобрать способ связи, установить его. С принятием вызова то же самое. По технической аналогии сильно усложняется протокол взаимодействия.

И поскольку инициализация общения становится дорогой, происходит несколько существенных изменений. Ломаются push/pull стратегии общения. Там, где я мог просто подойти и подключиться к обсуждению, теперь нужно ждать приглашения. Кроме того, если раньше я всегда был готов к беседе, то теперь иногда мне нужно банально ОДЕТЬСЯ до начала разговора.

Появляется стремление к эффективности коммуникации: я планирую встречу, пишу адженду, связываюсь, когда мне уже есть что показать. В то время как противоречия и нестыковки, даже еще умозрительные, было бы лучше обсудить заранее. Еще до того, как начата черновая работа — пока править дешево.

Однако, нами движет желание быть уверенным, что все усилия на установку коммуникации были не зря. Это влияет и на исход встречи. Ваш собеседник, получив для обсуждения что-то рабочее, скорее будет склонен принять этот вариант, чем искать еще более оптимальное решение. Зачем, ведь уже все работает. Я часто ловил себя на этом. А вот если бы мы обсудили варианты до реализации, то скорее всего сразу выбрали бы более подходящий.

Сегодня чтобы пользоваться каналом связи нужно находиться рядом с девайсом, и вы уже не можете продолжить обсуждение за кофе на кухне. Да, технически можете, но это не кофе, а утоление жажды фоном. Вы не можете полноценно регулярно коммуницировать, если у вас плохо совпадают рабочие часы. Это накладывает определенные ограничения. Если вы думаете, что сможете уехать в условный Таиланд и взаимодействовать с московской командой так же эффективно, как из Москвы — у меня для вас плохие новости. Справедливости ради, это не какая-то особенность удаленки, офлайн работа имеет точно такие же ограничения. Разница в том, что при работе в офисе эти ограничения гораздо более явные.

А мы не можем как-то сгладить эти проблемы?

Можем, но не хотим. Потому что именно за эти недостатки канала связи нам нравится удаленка. Нам нравится, что никто не мешает нам работать из постели, минуя косметические процедуры, достаточно просто не включать видео. Нам нравится, что никто не помешает нам войти в поток, если мессенджер в тихом режиме. Нам нравится, что мы можем заняться своими мелочами — сходить на кухню, развеяться в лесу\на море (если рядом) в любой момент — ведь прямо сейчас с нами никто не коммуницирует.

Если бы мы превратили свое рабочее место в некое подобие командного пункта с постоянно включенной прямой видеосвязью с 9 до 19 часов, то нам бы это совсем не понравилось, ведь это превратило бы наше рабочее место в офис.

очень комфортная среда

Теперь хочется перейти от описания проблем к прикладным их проявлениям, которые сказываются на наших ощущениях от работы.

Восприятие процесса работы

Work/life баланс

Типичный сотрудник, не закрывающий вечером мессенджер

Самое очевидное проявление. Работа из дома требует более развитых навыков тайм-менеджмента. Офис дает физический способ смены контекста. Поэтому в новых условиях очень важно найти способ “уходить с работы”, даже когда физически уходить некуда — менять комнату, стол, придумать обязательную активность после рабочего дня (аналог поездки домой) etc.

Я уже молчу про отключение от мессенджеров, IDE и прочих рабочих инструментов. Если упустить этот момент, то можно обеспечить себе ускоренное выгорание, т.к. без полноценной смены контекста даже самая интересная работа очень скоро начинает казаться серой рутиной.

Далеко не у всех был опыт подобной самоорганизации до перехода. Поэтому риск нарушения режима со всеми вытекающими тут более, чем реален.

Но если вы думаете, что те люди, которые научились эффективно управлять балансом вне опасности — нет. На самом деле искусственное переключение контекста тоже стресс. Именно по причине своей условности — нет никакого конца рабочего дня, Нео, он только в твоей голове. Поэтому эти люди тоже горят, не так быстро, как их неорганизованные коллеги, но все же быстрее, чем раньше.

Разрядка

Толкиен, подвинься!

Одним из важных факторов устойчивой деятельности является эмоциональная разрядка. Это часть здорового рабочего процесса. В кругу коллег это происходит очень естественно — вы просто отправляете послание в ноосферу, и те, в ком оно отзывается, могут как-то отреагировать.

Но как давно вы звонили коллегам, чтобы просто сказать: “[любой фреймворк] — полное г*вно! Я убил день, просто чтобы это запустить!” Скорее всего давно, ведь это абсолютно не эффективно. В лучшем случае вы пишете про это в чат или заметку для ретро, ну а в худшем — изольете душу кому-то из близких, у которых скорее всего вообще не будет контекста, чтобы хоть как-то интерпретировать ваш порыв.

Но выпускать пар необходимо. Иначе очень быстро вы накопите такое количество негатива, что сами не заметите, как все ваши силы начнут уходить на внутреннюю борьбу с ним.

Обратная связь

С одной стороны, при личном общении мы получаем обратную связь практически мгновенно — для ощущения похвалы может быть достаточно даже изменения тона голоса и позы собеседника. В этом деле очень много текущего контекста и невербалики.

С другой стороны, восприятие обратной связи — это всегда очень субъективный процесс. Очень много усилий уходит у “дающего” как раз на то, чтобы бережно донести объективную информацию до реципиента. Но куда там с нашими узкими каналами — чтобы хоть как-то уложить в них нужный контекст, нужно как следует подготовиться.

choo-choo

В совокупности это приводит к тому, что обратная связь поступает реже и, как правило, менее выразительная — более формальная и т.д. Без видимых на то причин мы можем почувствовать себя брошенными и ненужными в деле, которое занимает треть жизни. Разумеется, это сильно влияет на то, как мы воспринимаем себя в работе.

Корпоративная культура

Корпоративная культура — это не то, что прописано в уставах и других документах компании. Это то, как люди на самом деле взаимодействуют ежедневно. Фон для всех процессов, который либо подчеркивает их и делает привлекательными, либо размывает. И именно такая незаметность и фоновость может легко сделать культуру жертвой оптимизации.

Офлайн режим делал распространение культуры легкой задачей — у вас есть носители культуры, и им даже ничего специального делать не нужно. Новый человек их видел, перенимал код повсеместно — от опенспейса и до кухни, и быстро становился частью корабля.

В условиях ограниченности коммуникаций часто происходит следующее — носителям никто не объяснил, что теперь важно явно транслировать культуру, и они продолжают считать эту историю работающей по умолчанию. Но сегодня новички ничего не получают фоном, только в ситуациях непосредственного взаимодействия, которых опять же, значительно меньше. В лучшем случае это просто сделает процесс адаптации дольше, в худшем — добавит проблем с коммуникацией, особенно для новых сотрудников.

Командная работа

Команда — это больше, чем просто люди в ней. Команда знает больше, учится и работает быстрее. Но достижение синергии требует очень интенсивного информационного взаимодействия. Причем совершенно недетерминированного — вбросить в “облако” или достать из него может понадобиться в любой момент.

Поэтому чем больше накладные расходы на взаимодействие, тем больше вероятность, что синергия будет слабеть, если вообще возникнет. На практике это означает, что члены команды теряют часть коллективного ресурса — опыт и креативность. Причем если устоявшиеся команды ощущают, что “раньше было лучше”, то новые команды могут даже не ощущать, что их “экзоскелет” ослаблен.

Они vs я\мы

Как я писал выше — в целях эффективности коммуникации, мы склонны оптимизировать всё, что не является ключевым. В том числе всё чаще сокращается мотивационная часть многих решений. Чем больше упрощение, тем больше у нас возможностей додумать мотивацию самим. И далеко не всегда наши логические цепочки совпадают с теми, которые имели место в действительности.

Постепенно, мы можем потерять контакт с людьми — руководителями, соседними отделами, друг с другом. Мы больше не разделяем цели и ценности — возникает изоляция. Есть зона, прозрачная для нашего понимания — “я\мы”, и “внешний” мир, в котором мы потеряли предсказуемость — “они”. Оказывается, что “они” не понятно почему давят на “нас”, вгоняя в стресс. Мы реагируем, стараясь максимально обезопаситься от “них”. “Почему я всё еще здесь работаю?”

Стремление к фиксации эффективности

В условиях оптимизации взаимодействий мы все больше отдаем предпочтение выводам, артефактам, сокращая логические цепочки и пути их получения. Это может привести к тому, что фокус ценности тоже сместится в сторону этих артефактов. Важнее уже не решить проблему, а попасть в оценку задачи. Т.к. когда все будет сделано, то будет видна доска задач с оценками и фактическими сроками.

Или, например, целью встречи становится не выбрать лучшее решение, а выбрать какое-то решение за час — потому что нам очень важно с этой встречи уйти с результатом.

Но это ложные ориентиры. Это обязательно вскроется и, опять же, повлияет на нашу мотивацию.

Изменения в процессе руководства

Отдельно хочется отметить о влиянии режима работы на руководителей

Генерация частоты взаимодействия

Поскольку. коммуникация становится дискретной, с отдельными “сеансами связи”, то именно на руководителя ложится ответственность за то, чтобы частота была подходящей — с одной стороны, для поддержания на должном уровне всех процессов, с другой стороны — комфортной для работы, не требующей слишком частого переключения.

Те каналы мониторинга и обратной связи, которые в офисе работали практически бесплатно, теперь требуют какой-то новой реализации, хоть сколько-нибудь эффективной, но без лишних встреч каждый день. И в этой работе нет никаких формальных правил — только эмпирический путь, на который каждому за этот год пришлось так или иначе встать.

просто у нее мало созвонов с тимлидом

Передача абстрактного опыта

Руководитель — не просто административный ресурс, планирующий и оценивающий работу подчиненных, но еще и:

• пример, источник опыта. Для ваших коллег ценен ваш опыт: как вы подходите к своим личным задачам, как рассуждаете, оцениваете, как разговариваете с другими людьми, как сами учитесь;

• источник мотивации — если тимлид “горит” проектом, хочет сделать его хорошо — это видно, это передается всей команде.

И это крайне непросто передать “специально” — так, чтобы не получилось искусственно. Передавать опыт не на тепличных примерах, а в процессе реальной текущей работы. Мотивировать не красивыми речами, а мощными делами. В дистанционном формате потребность в мотивации и передаче опыта никуда не уходит — поэтому руководителю, всегда сидящему на удаленке, опять же нужно дополнительно придумывать как выполнять эти функции.

Мультипликатор перформанса

Один из важных навыков руководителя — умение переключать контексты без больших потерь. Этот скилл дает прикольный бонус — мультиплексирование производительности. Если встреча закончилась на 15 минут раньше, а я готов ко следующей, то за эти 15 минут я мог бы помочь коллеге с его вопросом, дать ему совет, куда покопать — для меня это почти бесплатно. При личной работе в офисе я иногда успеваю поработать в таком режиме над тремя задачами в течение дня. Не то, чтобы мое вмешательство было необходимо — все бы случилось и без меня, но вместе мы просто справляемся быстрее, ничего не потеряв. На удаленке подобных случаев я не наблюдал из-за сложной коммуникации, уже не подкинешь идею коллеге, проходя мимо за чаем.

Выводы

Уверен, что мой список влияний далеко не полный. Это лишь то, что я отметил лично для себя в процессе работы в рамках одной команды в одной компании. Но этого уже достаточно, чтобы утверждать: постоянная работа из дома совсем не всегда работает в плюс. Кажется, она усложняет жизнь тем больше, чем больше ваши процессы завязаны на обмен информацией. Если у вас есть что добавить — не стесняйтесь делать это в комментариях, иначе для чего мы тут собрались.

Что можно сделать, чтобы уменьшить негативное влияние удаленки:

• Встречаться офлайн. Даже не обязательно 5/2, может быть достаточно раз в несколько дней — главный показатель тут, успеваете ли вы “проговориться” — то есть, покрыть взаимодействием все текущие темы. Мы с командой встречаемся 1-2 раза в неделю. Это позволяет брать лучшее от двух миров — эффективно общаться, но при этом стараться сохранять артефакты общения на случай, если они понадобятся удаленно.

  Особым бонусом является то, что сегодня найти способ безопасно собраться, пройдя через все карантины, анализы и ограничения — это само по себе нехилый тимбилдинг.

• Если удаленка, как вам кажется, позволяет улучшить качество найма, то лучше ориентироваться на организацию целой удаленной команды, чтобы она целиком могла работать удаленно. Возвращаясь к аналогии с каналом связи, мы тут копируем решение из телекома. Хочется, чтобы “внутренний трафик" команды ходил по широкому доступному каналу, а уже наружу можно отдавать агрегированную и оптимизированную информацию

• Деоптимизировать. Поверьте, никто не умрет, если один раз вместо достижения заявленной цели встречи вы ее зафакапите, потому что кто-то закинет свежий мемас и вы час будете его “разгонять”. Да, это будет очень неэффективно, если вы модератор встречи, то скорее всего, вам даже прилетит негативный фидбэк — но “прости им, ибо не ведают, что творят”(с) Иногда надо.

Почему об этом не говорят

Хуже всех описанных мной проблем то, что они проявляют себя очень неспешно. Просто люди чуть быстрее горят, чуть медленнее растут, но в целом, “колеса крутятся — лавэха мутится”(с). А значит, по законам бизнеса, пока проблему можно игнорировать. Наступит ли момент, когда деградация станет очевидной, сколько времени должно для этого пройти? Точно известно, что больше года.

Adblock test (Why?)